PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE UMA LIDERANÇA

Uma planilha individual de avaliação (BSC) deve conter de forma clara: Perspectivas, Objetivos Estratégicos, Indicador de Performance (KPI) atrelado ao Objetivo ou a forma de como será medido, Benchmarking Interno, Meta, Realizado, % de Realização, Peso, Resultado  e Observações.

Deve ficar claro que essa estrutura terá os dados citados disponibilizado em colunas para cada linha de “Objetivo” a ser avaliado.

Abaixo o esquema gráfico de uma Avaliação de um Colaborador (normalmente Liderança) segmentando os Objetivos em CORPORATIVOS, DEPARTAMENTAIS e INDIVIDUAIS:

Qualquer objetivo poderá ter um desempenho tanto abaixo como acima dos 100%. Para os casos abaixo dos 100% o limite inferior normalmente é zero, ou seja, nunca negativo.

Casos acima de 100% normalmente se faz uma limitação máxima (“teto”) de forma a evitar que um objetivo mal dimensionado distorça o resultado de uma avaliação.

Exemplo: Supondo avaliação onde item importante (Meta de Vendas) com peso 15% tenha sido mal dimensionado (Objetivo = 100 unidades). Por ter sido subdimensionado as vendas totais alcançaram 450 unidades. Logo, teríamos um resultado de 450% x 15% = 67,50% somente neste item.

Se o conjunto dos demais objetivos avaliados tivesse um péssimo desempenho (apenas 45% dos 100% previstos), teríamos como resultado final da avaliação (distorcido em função do resultado das “vendas”):

                - Demais  Itens  = (peso) 85% x (realizado) 45%     = Resultado   38,25%

                - Vendas            = (peso) 15% x (realizado) 450%   = Resultado   67,50%         

   Resultado Geral  = 105,75%.

Com o “limitador” limitador (“teto” de 120%) o resultado final seria:

                - Demais Itens   = 85% x 45%         = 38,25%

                - Vendas            = 15% x 120%       = 18,00%             

                                                                                      Resultado Geral  =  56,25%.

Conclusão : Para quem alcançou (nos demais objetivos) 38,25% em 85% possíveis, o Resultado Geral com 56,25% é muito mais coerente do que alcançar o mérito de 105,75% não acham?

Essa é a razão da limitação “superior” (120% utilizado no exemplo).

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*BSC – BALANCEAMENTO DAS PERSPECTIVAS/OBJETIVOS

Em relação ao tópico de “balanceamento” (balanced) dos pesos que representa a importância de cada Objetivo/Perspectiva, arbitrei abaixo os pesos de cada perspectiva de acordo com a importância (hipotética) de cada uma dentro do contexto do Planejamento Estratégico definido para o exercício.

Observem que a soma dos pesos das PERSPECTIVAS totaliza 100% assim como a soma dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS dentro de cada uma das perspectivas acima listadas também totaliza 100%.

Da mesma forma, o somatório dos pesos de todos os objetivos após ponderação (valores dentro de parênteses) também somará 100%.

A pontuação (peso) foi distribuída em função da importância estratégica de cada Perspectiva/Objetivo dentro do planejamento do exercício. Essa atribuição de importância é que dará a toda organização (Colaboradores) o “norte” do que é importante/prioritário para a empresa, segundo definido em seu Planejamento Estratégico.

Conforme já colocado em “artigo” anterior dentro deste mesmo grupo, a COMUNICAÇÃO é fator de primordial importância dentro do processo. Comunicar Estratégias, Objetivos, Indicadores de Performance e Resultados globais da empresa para que cada um saiba o que é importante e  que deve ser perseguido/melhorado dentro do processo é vital para o sucesso do planejamento.

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*BSC – BALANCEANDO AS PERSPECTIVAS

A ferramenta do BSC – Balanced Scorecard - procura o melhor equilíbrio entre as diversas perspectivas em que ele segmenta os Objetivos Estratégicos.

Para facilitar, vamos nos ater a um BSC projetado com as 4 mais usuais perspectivas: A FINANCEIRA, a de CLIENTES, a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Essas quatro formarão um “bolo” que terá um peso final de 100 (100%).

Balancear significa atribuir pesos para as perspectivas, de valor proporcional a importância de cada uma na estratégia definida, de forma que o somatório desses pesos seja 100.

Dentro da Perspectiva Financeira, como dito antes, a de maior interesse do Acionistas, temos os principais Indicadores Corporativos.

Entre eles podemos citar o atingimento do Objetivo Principal, que normalmente se traduz em atingir o “Ebitda” (lucro) orçado para o exercício. Temos o “Atingimento da Receita Líquida”, a meta de “Redução de Despesas”, a meta de “Relação Despesas x Receita”, o atingimento da receita média por cliente (ARPU), a redução dos índices de “Inadimplência”, etc.

Logo, pela sua grande importância no contexto, é uma perspectiva que possui um “peso” relevante no total.

A perspectiva de CLIENTES (Mercados e Clientes) é outra que carrega significativa importância na participação do “bolo” já que é nela que se encontra o que se costuma chamar de o maior patrimônio da organização: o Cliente.

Para fechar o BSC, da forma como o limitamos, temos ainda a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Todas tem grande importância.

O grande “gol” dos gestores é exatamente fazer o balanceamento dessas perspectivas, atribuindo-lhes pesos conforme suas importâncias, fazendo que os principais objetivos estratégicos da organização sejam contemplados, por coerência, com maiores pesos.

No meu exemplo acima citei a perspectiva FINANCEIRA como a mais importante por ser a de maior interesse dos acionistas. De qualquer forma deve ficar claro que o determina a o maior ou menor grau de importância de uma perspectiva são os objetivos estratégicos definidos no Planejamento. Para exemplificar, podemos dizer que se o grande objetivo estratégico definido para um exercício, no planejamento da organização, é a excelência do nível de colaboradores, através de capacitação e treinamentos, a perspectiva que merecerá o maior peso no “bolo” será a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO e não a FINANCEIRA.

Após esse entendimento sobre os “pesos” de cada perspectiva, vamos descer ao nível de objetivos estratégicos que compõem cada perspectiva. Entre eles também serão atribuídos “pesos”, segundo a importância de cada um, de forma que o somatório dos pesos dentro de uma mesma perspectiva também totalize 100 (100%).

Ou seja, o “balanceamento” está em definir os pesos de cada objetivo estratégico (de acordo com sua importância no contexto) que compõem uma perspectiva, de forma que a distribuição desses pesos pelos diversos objetivos some 100 (100%).

A forma como é feito esse balanceamento, pelo maior ou menor peso definido para os Objetivos Estratégicos, é que indicará a todos os colaboradores da organização o “norte” desejado estrategicamente.

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*BSC – DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O Balanced Scorecard trata do “balanceamento dos scores” da atribuição de peso de ponderação entre os Objetivos Estratégicos segundo a importância de cada um dentro do contexto do Planejamento.

Pelo conceito do BSC (Kaplan e Norton – Década de 90) o desdobramento dos Objetivos é segmentado dentro das “Perspectivas” em uma cadeia de causas e efeitos, onde cada ação gerará uma reação que, por conseguinte, definirá o alcance dos objetivos posteriores.

Temos, na realidade, a base da pirâmide, APRENDIZADO e CRESCIMENTO (coluna da esquerda), que é representada pelo chamado “capital intelectual”, ou seja, pessoas e tecnologias que suportam toda a consecução de um Planejamento Estratégico. A coluna seguinte, PROCESSOS, onde ocorre o operacional da organização, que direciona seus esforços para atender a perspectiva de MERCADO, onde estão os clientes da empresa. Por fim, na coluna da direita, encontramos a perspectiva FINANCEIRA, onde estão normalmente os principais objetivos estratégicos a serem alcançado, sendo o maior o LUCRO.

Como dito acima, observa-se que na base (APRENDIZADO E CRESCIMENTO) há a “capacitação” dos recursos, a seguir temos a transformação que faz “máquina rodar” e produzir (PROCESSOS INTERNOS) para atender as demandas (MERCADO) se traduzindo no alcance dos Objetivos Estratégicos de Lucro (FINANCEIRA). 

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*PAINEL DE BORDO – KPI’s

Tão importante quanto a correta definição dos principais “Indicadores de Performance” (KPI’s – Key Performance Indicator -  Indicador-chave de Desempenho), que servirão como os principais “termômetros” na avaliação dos resultados, é a sua comunicação para os colaboradores.

São eles que permitirão a todos os envolvidos no processo:

                - A avaliação correta dos resultados que estão sendo alcançados;

                - A verificação de desvios que deverão ser alvos de atenção;

                - A constatação de necessidades de mudanças, replanejamento e até alteração de estratégias traçadas anteriormente.

                - A possibilidade de identificar talentos ou, ao contrário, colaboradores que não estão corretamente capacitados para determinadas funções;

Podemos dizer que alguns KPI’s são comuns e de grande importância para qualquer tipo de Organização, independentemente do porte ou segmento de atuação. Entre esses podemos citar:

- Resultado de Ebitda, ARPU, Relação Despesas x Receita Líquida;

- Índice de Rejeição pelo Departamento de Qualidade;

- Aumento do Mkt Share, Base de Clientes, Meta de Produção e Vendas;

- Turn-over, Absenteísmos, Índice de Faltas e Atrasos;

Já outros são específicos do segmento/mercado onde a empresa atua. Entre esses poderíamos definir alguns Indicadores de Performance importantes dentro do segmento, conforme exemplos abaixo:

Empresa de Transportes de Passageiros : Quantidade Média de Passageiros por km rodado, Índice de horas paradas para manutenção, Consumo de combustível por km rodado, etc.

Empresa de Comunicação (TV) : Índice de Penetração do Canal, % de pontos de audiência, Índice de Transmissores foras do ar, etc.

Empresa de Fast Food-Delivery – Tempo médio de entrega dos Pedidos, Índice de Devolução dos Pedidos, Índice de Reclamação sobre Atendimento, etc.

Em resumo, cada segmento possui uma gama enorme de Indicadores de Performance cabendo aos gestores, dentro do conceito do BSC, eleger a maior gama que melhor represente os pontos críticos do seu negócio e que, portanto, deverão ser alvo de maior atenção já que do bom desempenho desses indicadores dependerá o sucesso de seu planejamento, ou seja, o atingimento dos objetivos estratégicos traçados para o exercício.  

Na publicação anterior apresentei um “Dashboard” resumido (Painel de Bordo), com o resultado de um único mês para alguns KPI’s.

Porém é importante que o “Painel de Bordo” demonstre a evolução dos indicadores. Logo ele deve conter um histórico de, pelo menos, o resultado dos últimos seis meses.

A forma de sua apresentação deve contemplar além de comparativo meta x realizado, também uma segmentação por departamento para facilitar ao público alvo uma verificação objetiva das áreas de seu interesse.

É de fundamental importância a sua divulgação para “todos” os colaboradores da empresa. Essa é a forma de comprometê-los, motivá-los e, também, dar a cada um a ciência da importância de seus esforços nos resultados alcançados.

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*KPI”s – INDICADORES DE PERFORMANCE

Dentro do Planejamento Estratégico, e com maior ênfase no BSC, é de fundamental importância a escolha dos Indicadores (KPI’s) que servirão de base para a mensuração dos resultados alcançados. Através destes é que os gestores poderão avaliar o andamento dos projetos, processos, planos de ação, metas e objetivos estratégicos.

Além de permitirem a mensuração dos resultados também servirão de base para as ações de análise e correção dos rumos (PDCA).

Para o BSC – Balanced Scorecard – os KPI’s são o principal combustível para a efetivação de um processo de balanceamento/mensuração das métricas definidas pelas diversas perspectivas.

Dentro de qualquer processo em uma organização existe uma gama infinita de “Indicadores de Perfomance”. Um dos importantes passos de um Planejamento Estratégico é a definição dos principais e corretos indicadores que serão os verdadeiros termômetros para avaliação dos resultados.

A seguir o “dashboard” (Painel de Bordo) resumido a partir da apuração dos principais indicadores de performance da organização (KPI’s).

Observem que os resultados são ressaltados por cores que ajudam na avaliação visual do desempenho obtido por cada indicador:

·         Vermelho – Desempenho ruim;

·         Amarelo – Desempenho médio, ainda abaixo do esperado;

·         Verde – Desempenho dentro do esperado;

·         Azul – desempenho acima do esperado.

Podemos classifica-los em três principais grupos:

- Corporativos – São os principais indicadores para a organização. Por esta razão devem ser atribuídos diretamente a todos os colaboradores da organização, sem exceção, que de alguma forma são ou serão avaliados por resultados.

- Departamentais – São aqueles que afetam somente ao Grupo/Departamento a que estão ligados diretamente e, consequentemente, aos colaboradores daquela área.

- Individuais – Como o próprio nome, são ligados diretamente a performance do próprio individuo.

Assim alguns exemplos de cada grupo:

CORPORATIVOS : Base de Clientes, EBITDA, Receita Líquida, Relação Receita x Despesas,  ARPU, etc.

DEPARTAMENTAIS:

- COMERCIAL : Meta de Vendas, Market-Share, Média Vendas por Vendedor, etc.

- PRODUÇÃO : Meta de Produção, Perdas, Rejeição pela Qualidade, etc.

- RH – Treinamento, Reciclagem, Turn-over, Benefícios, etc.

- FINANCEIRO – Indice de Inadimplência, Juros por Atraso, Redução Custos Cobrança, etc.

INDIVIDUAIS : Avaliação Pessoal, Pontualidade, Assiduidade, Participação, Colaboração, Nível de Comprometimento,  Auto-Desenvolvimento, Especialização, etc.

Lembramos ainda que na apuração de um indicador deve ser levada em consideração a sua a polaridade que pode ser DIRETA ou INVERTIDA.

Os de polaridade DIRETA são aqueles que quanto MAIOR o resultado MELHOR para organização (VENDAS, RECEITA, EBITDA, PRODUÇÃO, CLIENTES, etc).

Os de polaridade INVERTIDA são aqueles que quanto MAIOR o resultado PIOR para organização (DESPESAS, PERDAS, CANCELAMENTOS, DEVOLUÇÕES, REJEIÇÃO PELA QUALIDADE, etc).

PERIODICIDADE - O comprometimento com a regularidade na apuração dos Indicadores de Performance é fator crítico para a credibilidade desse processo.

COMUNICAÇÃO - Na gestão dos indicadores mais um ponto de fundamental importância é a comunicação, ou seja, toda clareza e transparência possível na divulgação, a todos os níveis de colaboradores, dos resultados alcançados respeitando a periodicidade definida.

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*O PODER DA INFORMAÇÃO (B.I. – BUSINESS INTELLIGENCE)

O conceito de “Inteligência Empresarial” surgiu na década de 90, onde entendia-se que dominar a informação traria vantagem competitiva sobre o mercado. Com isso surgiram diversas ferramentas voltadas ao gerenciamento de dados, tratamento dos dados, transformação dos dados em informação, análise da informação e, por última evolução, a utilização dessa informação como diferencial para retirada de efetiva vantagem sobre a concorrência e como parte fundamental de um Planejamento Estratégico.

No vídeo a seguir observa-se que uma informação recebida que enquanto para muitos poderia ser somente um “fenômeno interessante” para outros pode se traduzir numa estratégia de negócios. 

Logo, deter a informação não é o mais importante e sim saber interpretá-la tirando desse conhecimento toda oportunidade que ela puder proporcionar para organização.

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*O MAPA ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO

O Mapa Estratégico de uma organização visa em primeiro lugar demonstrar, esclarecer e comunicar graficamente todo o Planejamento e as Estratégias definidas para a organização, no sentido de alcançar a VISÃO dos acionistas através da execução da sua MISSÃO, que se dará através das estratégias definidas em seu planejamento.

Nele “desenha-se” de forma mais objetiva e clara possível todos os objetivos estratégicos, desde a “base da pirâmide”, que se sustenta principalmente por seu capital humano (Colaboradores), até os objetivos finais traçados para o período, sendo normalmente o principal, mas não necessariamente, os resultados financeiros.

Trata-se de uma cadeia de causas e efeitos, com indicadores mensuráveis (KPI’s). Indicadores esses que tanto poderão ser de RESULTADO como de TENDÊNCIA.

Indicadores de TENDÊNCIA são aqueles que, a medida que são alcançados, ou seja, apresentam boa performance, “tendem” a trazer uma melhoria de resultados para a organização. Exemplo : Treinamento de Técnicas de Vendas  – Quanto melhor preparados os colaboradores “tenderão” a trazer uma maior produtividade nas vendas.

Indicadores de RESULTADO são aqueles que afetarão diretamente o resultado da empresa, ou seja, uma melhoria de performance. Exemplo: Aumentar a equipe de vendas deverá trazer, necessariamente, uma maior quantidade de vendas no período.

A ilustração acima observar a cadeia de valores e a relação de causas e efeitos onde, iniciando-se pela base, todos os esforços são direcionados a alcançar os objetivos que estão no topo da pirâmide:

- Na base temos a Perspectiva de APRENDIZADO e CRESCIMENTO (amarela)  onde as pessoas são capacitadas, conscientizadas dos interesses da organização, inseridas no contexto e, já que estamos falando do capital intelectual, onde também são desenvolvidos estudos e nova tecnologias, assim como as melhorias e customizações dos softwares corporativos que possibilitarão maiores retornos e produtividades.

- A seguir temos a Perspectiva de PROCESSOS INTERNOS (laranja) onde ocorre o operacional, onde a busca pela melhoria e execução dos processos se traduzirão no aumento da produtividade, trazendo como retorno maiores disponibilidades para suprir a área de vendas/entrega, com redução do custo final.

- Mais acima temos a Perspectiva de MERCADOS e CLIENTES (azul), ambiente externo de influência da organização, onde a ação de uma equipe bem preparada proporcionará a conquista, resgate, manutenção e fidelização de clientes, revertendo-se no aumento de vendas, tanto em quantidade como em qualidade (aumento do ARPU).

- Por fim, temos a Perspectiva FINANCEIRA (verde),  normalmente a de maior atenção e interesse para os acionistas, já que se traduz no desejado retorno econômico-financeiro do investimento realizado.

Observem que no “paralelo” as quatro perspectivas acima coloquei uma quinta, a Perspectiva REGULATÓRIA (cinza), que trata do governo com suas regras normatizando/fiscalizando o funcionamento do segmento de atuação da organização através das Agências Reguladoras.

A função mais importante do “desenho” é demonstrar/comunicar/conscientizar a todos os colaboradores da organização que cada “caixinha”, que se traduz por um objetivo estratégico dentro do planejamento, sofre uma “ação” de uma antecessora e, por consequência, gerará uma “energia” para outra “caixinha” na qual está diretamente ligada. Em resumo, trata-se de uma cadeia de “Causas x Efeitos” com “ações” que gerarão “reações” direcionadas a alcançar o Objetivo maior do Planejamento Estratégico. 

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*POR QUE PLANEJAR?

Morto no ano 65 d.C., Sêneca, famoso pensador e advogado do Império Romano, disse:

- “”Nenhum vento sopra a favor se você não sabe para onde ir””.

Willian Shakespeare, falecido no início do século XVII (1.616), ratificou:

- “”Todos os caminhos estão errados se você não sabe onde quer chegar””.

Na fábula “Alice no País das Maravilhas”, publicada em 1.865, deu-se o seguinte diálogo entre Alice e o Gato:

Alice: “Você pode me ajudar?”

Gato: “Sim, pois não”

Alice: “Para onde vai essa estrada?”

Gato: “Para onde você quer ir?”

Alice: “Não sei, estou perdida.”

Gato: “Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.”

O grande problema de se “tomar qualquer caminho” é o fato de não sabermos o que iremos encontrar ao final da estrada.

PLANEJAR – Perceber a realidade, avaliar caminhos, definir referencial para futuro. Um processo de deliberação que escolhe e organiza as ações.

ESTRATÉGIA – Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado. Do grego “stratègós” (“stratos”  à exército ; “ago”  à   liderança ou comando), a “arte do general”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – Processo gerencial, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada, considerando ainda premissas básicas a serem respeitadas para que o processo tenha coerência e sustentação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

* DESENHANDO O MAPA ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Em complemento as informações do mapeamento dos objetivos estratégicos, o próximo passo é desenhar o Mapa Estratégico da Empresa. Nele poderemos observar que o acompanhamento de cada “caixinha” (Objetivos Estratégicos) no sentido da base para o topo nos leva a perceber que trata-se de uma cadeia de “causas x efeitos”, onde uma ação determinará uma reação a seguir. E, assim, toda cadeia é amarrada, desde sua base de sustentação (Capital Intelectual) passando pelo processo produtivo (Transformação/Processos) até chegar ao mercado (que deverá remunerar todo o processo) e com isso atingir aos objetivos finais da organização (Financeira/Lucro).

Daí a importância de um Mapa Estratégico como “comunicação” e desdobramento claro das estratégias a serem perseguidas na execução. Nele todos os Colaboradores da Empresa poderão enxergar claramente o que é importante e qual o “Norte” a ser perseguido.

Com o perfeito entendimento desse ponto você estará apto a “desenhar” quais os objetivos estratégicos, dentro de cada perspectiva, que direcionarão os esforços das equipes para atingir o objetivo final de interesse da sua organização, conforme foi planejado estrategicamente.

Observem que o Mapa que desenhei é bastante genérico e se enquadra facilmente a qualquer organização. Porém, na prática, ele deve ser mais específico, constando em cada “caixinha” os objetivos estratégicos definidos para a organização, totalmente integrados ao seu Planejamento Estratégico, de acordo com o seu “porte”, “segmento de atuação”, “visão”, “missão”, ou seja, para cada organização teremos Objetivos Estratégicos distintos e bem específicos, definidos em aderência ao seu Objetivo Principal. 

Como exemplo, para uma empresa de transporte de passageiros (ônibus) poderíamos ter como Objetivos Estratégicos, por perspectivas, os seguintes:

APRENDIZADO E CRESCIMENTO:

                - Recrutar e treinar equipes de motoristas e cobradores;

                - Capacitar pessoal no trato direto com passageiros;

 - Conscientizar colaboradores sobre benefícios e retornos positivos com pontualidade pessoal e de operação;

                - Implantar área de B.I. para apuração dos Indicadores de Performance;

                - Implantar sistema de reuniões para discussão de resultados e exemplos;

                - Implantar processo de avaliação individual pelo BSC;

                - Implantar sistema de bonificação por atingimento de metas;

PROCESSOS INTERNOS (Área de Operação propriamente dita)

                - Reduzir tempo de Carros em Oficina;

                - Melhorar qualidade de limpeza e apresentação dos carros;

                - Padronizar uniformes de funcionários dom carros;

  - Montar programa de regulagem de motores visando redução de CO2 e consumo de   combustíveis;

                - Implantar programa de redução de consumo de combustíveis;

                - Implantar programa de redução de consumo de freios e pneumáticos;

                - Manter carros limpos e com boa apresentação;

MERCADO E CLIENTES

                - Aumentar média de passageiros por km rodado;

                - Implantar linha de ônibus especiais com ar condicionado;

  - Implantar serviço de comunicação de vídeo nos carros para obtenção de receita extra;

                - Implantar programa de melhoria de comunicação entre funcionários e passageiros;

               - Reduzir número de carros na linha mantendo a mesma média de passageiros;

                - Pesquisar novos fornecedores de insumos;

FINANCEIRA

                - Aumentar Receita Média por Veículo em operação;

                - Reduzir despesas com Combustíveis, Lubrificantes e Pneumáticos;

                - Reduzir despesas operacionais;

                - Atingir Ebitda orçado.

Como exercício, você poderia desenhar o Mapa Estratégico dessa “nossa empesa de ônibus”.

Finalizando, veja que com o desenho e os esclarecimentos acima fica bem mais fácil de entender toda essa relação que falei desde o início e da “beleza” que é o assunto BSC.

Através de seus conceitos (Planejamento Estratégicoà Objetivos Estratégicosà Planos de Açãoà Mapa Estratégicoà Indicadores de Performanceà Avaliações) poderemos enxergar, seguir, medir, ajustar, corrigir toda a cadeia no sentido de direcionar todos os esforços para o alcance dos interesses da organização.

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*DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O desdobramento da estratégia em objetivos, projetos e medidas tangíveis é tão importante quanto à própria estratégia traçada. O BSC é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa, desenvolvido com objetivo de traduzir a missão e a estratégia das empresas em objetivos e medidas tangíveis, buscando dessa forma os melhores resultados para as empresas e as organizações em geral.

Entender as razões das quatro principais PERSPECTIVAS sobre as quais se estrutura um planejamento pela ótica do BSC é grande parte do caminho para o alcance do objetivo final, já que elas e os Objetivos Estratégicos que as compõem, estão entrelaçados em um processo direto de causas e efeitos.

- Perspectiva FINANCEIRA: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

- Perspectiva MERCADOS E CLIENTES: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

- Perspectivas PROCESSOS INTERNOS: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos alcançar a excelência?

- Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Abaixo exemplos do poderiam ser alguns dos objetivos estratégicos de uma organização:

- Atingir o ponto de “break-even” da organização (Perspectiva FINANCEIRA)

- Aumentar a satisfação dos clientes (Perspectiva MERCADOS e CLIENTES)

- Reduzir o índice de falhas e de não conformidade (Perspectiva de PROCESSOS INTERNOS)

 - Melhorar a satisfação dos colaboradores (Perspectiva de APRENDIZADO E CRESCIMENTO)

Como todo conceito de planejamento, pode ser empregado ate mesmo na administração de seus interesses pessoais, ou seja, no gerenciamento da sua vida pessoal.

O Balanced Scorecard oferece aos executivos e administradores as ferramentas que necessitam para direcionar as organizações rumo ao sucesso futuro. Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem auxiliar qualquer um na organização a entender e perseguir as prioridades estratégicas. É através deles que os resultados são mensurados de forma a avaliar se a estratégia está sendo corretamente de executada ou até mesmo se ela foi corretamente definida.

Assim as empresas serão capazes não de apenas criar estratégia, mas também implementá-las, mensurá-las, acompanhá-las e, se for o caso, fazer revisões e ajustes necessários para o melhor direcionamento ao objetivo final traçado (PDCA – Planejamento / Execução / Mensuração / Comunicação / Correção).

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*ANÁLISE DA MATRIZ SWOT (Matriz FOFA)

Como parte fundamental de um Planejamento Estratégico temos a análise da empresa, do ambiente em que atua e do mercado de uma forma geral.

Para tal análise é feio o estudo através da Matriz SWOT, também conhecida como FOFA, onde são distribuídos em quadrantes os diversos tópicos relevantes em relação a empresa. Suas “Forças”, suas “Oportunidades”, suas “Fraquezas” e suas “Ameaças”.

Como vimos na figura acima, o lado esquerdo  “Forças e Fraquezas” são fatores internos, estão dentro da empresas e, portanto, mais fáceis de serem gerenciados.

No lado direito temos os fatores externos, "Oportunidades e Ameaças", logo mais difíceis de serem gerenciados.

O Planejamento Estratégico deve ter foco em tirar o maior proveito possível desses fatores, logo:

FORÇAS – Deve se manter, preservar.

OPORTUNIDADES – Deve-se trabalhar em cima delas para tirar o maior proveito possível.

FRAQUEZAS – Deve-se direcionar esforços para eliminá-las.

AMEAÇAS – Deve-se trabalhar no sentido de sua redução ou minimização.

Como exemplo na figura acima foram incluídos diversos tópicos em cada um dos quadrantes da Matriz FOFA, pontos esses que deverão nortear as estratégias a serem seguidas no Planejamento.

De qualquer forma, deve ficar claro que na elaboração de um Planejamento Estratégico  deve-se ser claro e objetivo, sem muita complexidade. Faça-o de maneira simples e não crie muitas estratégias. Quanto mais simples mais chances de ter os resultados esperados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*CONCEITO DO P.D.C.A

Em qualquer administração, todo Planejamento Estratégico, independentemente do método a ser utilizado na sua gestão/acompanhamento/gerenciamento, deve utilizar-se do conceito PDCA.

As siglas acima representam passos simples e óbvios na gestão de qualquer projeto e que mesmo, involuntariamente, o aplicamos até no dia a dia da condução de nossas responsabilidades domésticas.

Seu significado é:

P- PLANEJAR (PLAN) Estabelecer os objetivos, planos de ação e processos necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado esperado.

D - EXECUTAR (DO) Implementar os planos, executar os processos, produzir.

C - VERIFICAR (CHECK) Analisar o resultado atual e compará-lo em relação aos resultados esperados. Procurar por desvios na aplicação do plano.

A - AJUSTAR (ACT) Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.

Quanto ao Planejamento Estratégico abaixo, entre muitas, uma definição:

PLANEJAR – Perceber a realidade, avaliar caminhos, definir referencial para futuro. Um processo de deliberação que escolhe e organiza as ações.

ESTRATÉGIA – Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado. Do grego “stratègós” (“stratos” > exército; “ago” > liderança ou comando), a “arte do general”.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – Processo gerencial, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada, considerando ainda premissas básicas a serem respeitadas para que o processo tenha coerência e sustentação.

Esquema gráfico de um Planejamento Estratégico onde o conceito do BSC é parte integrante e fundamental na constituição e fechamento do processo.

Os artigos aqui publicados darão maior ênfase ao pontos de influência do BSC e, sempre que possível, publicarei esquemas gráficos que facilitem a compreensão.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

O BSC – Balanced Scorecard - trata-se de um “balanceamento” entre as diversas perspectivas que compõem e norteiam uma organização, sendo as principais : APRENDIZADO E CRESCIMENTO, PROCESSOS INTERNOS, MERCADOS E CLIENTES, FINANCEIRA. Uma quinta perspectiva assumiu uma grande importância nesse mercado normatizado e já passou a fazer parte do desenho de grandes organizações : A REGULATÓRIA, já que  grande parte dos segmentos da economia no nosso país passou a ser regida através de Agências Reguladoras (Anatel, Aneel, Antt, Anac, etc).

Dessas perspectivas abaixo destacamos as 4 fundamentais em qualquer planejamento. No sentido inverso, da base da pirâmide para o topo, teremos :

•             APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Relaciona-se com pessoas, capacitação, treinamentos, estudos e desenvolvimento de tecnologia, softwares desenvolvidos/adaptados ao melhor desempenho dos processos.

•             PROCESSOS INTERNOS – Processos fabris, de transformação,  comercialização, administrativos, faturamento, armazenamento, transporte, entrega, enfim, tudo o que faz a máquina girar dentro da organização.

•             MERCADOS E CLIENTES – Relações externas ao ambiente da empresa. Basicamente os Clientes e Fornecedores e até a Concorrência.

•             Por fim, tudo isso, aos olhos dos acionistas, só tem uma razão de ser que é a Perspectiva FINANCEIRA. É a última linha do orçamento aprovado. Onde se pretende chegar ao resultado Econômico-Financeiro orçado.

                Nota:  Dependendo da situação, o objetivo pode não ser um resultado de lucro e sim atingir um resultado, mesmo NEGATIVO, mas orçado em função do estágio em que a empresa se encontra. Novas empresas podem trabalhar algum tempo no vermelho até atingir equilíbrio. Outro objetivo pode ser o “break-even”, ou até o momento onde os acionistas deixarão de desembolsar recursos, a auto-suficiência do negócio.

Outras perspectivas poderão ser incluídas no planejamento da organização. Atualmente, uma 5ª já passou a fazer parte do planejamento das organizações : a REGULATÓRIA. A quase totalidade dos segmentos da economia é regida através de Agências Reguladoras.

Até aqui ainda não falei da essência do BSC e como é “bonito” a sua implantação e gerenciamento. Me perdoem pela “vibração”. É uma metodologia na qual realmente acredito como uma excelente ferramenta de gestão. Trabalhei em uma empresa onde tive a oportunidade  de participar diretamente de sua implantação e durante 10 anos fui o gestor do de todo o processo, desde o Planejamento, o BI e o BSC.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

Dado a minha experiência profissional com o tema Planejamento Estratégico e, principalmente, como reconheço o BSC – Balanced Scorecard - como uma fantástica ferramenta para a gestão de negócios, resolvi publicar o assunto a título de contribuição e também abrindo um fórum onde o debates através de experiências vividas pelos visitantes irão, em muito, enriquecer o assunto.

No planejamento estratégico, começamos com a definição da “MISSÃO” (razão da existência da organização), a “VISÃO” (onde os acionistas desejam chegar), análise dos ambientes interno e externo (Matriz SWOT – conhecida como FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Definição dos Planos de Ação, Objetivos Estratégicos e, por fim, o quanto custará todo esse processo com a elaboração e aprovação de um orçamento. Definem-se metas e os KPI’s (indicadores de Performance que permitirão medir, controlar, acompanhar  e revisar o planejamento em função das eventuais distorções verificadas – PDCA).

Os KPI’s são a base e a alimentação de um processo de gestão através BSC.

O Balanced Scorecard - BSC - trata-se de uma metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton no início de 1990 (professores de Harvard), e que mesmo assim continua sendo bastante atual e ainda pouco difundida no Brasil. É uma relação de causas e efeitos, onde toda ação provocará, necessariamente, uma reação dentro do processo.

OBJETIVO DO BLOG

Entre os principais objetivos deste blog estão:

A discussão de assuntos voltados ao Planejamento Estratégico e a utilização do BSC – Balanced Scorecard – como ferramenta de gestão de negócio;

·         A discussão de temas relacionados aos assuntos acima;

 A disponibilização da VRamos Assessoria para a prestação de serviços de consultoria na estruturação de Planejamento Estratégico, BI, Balanced Scorecard, Avaliação Individual por Performance, Orçamento, Fechamentos Mensais com elaboração de BOOK comentado, etc.