PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE UMA LIDERANÇA

Uma planilha individual de avaliação (BSC) deve conter de forma clara: Perspectivas, Objetivos Estratégicos, Indicador de Performance (KPI) atrelado ao Objetivo ou a forma de como será medido, Benchmarking Interno, Meta, Realizado, % de Realização, Peso, Resultado  e Observações.

Deve ficar claro que essa estrutura terá os dados citados disponibilizado em colunas para cada linha de “Objetivo” a ser avaliado.

Abaixo o esquema gráfico de uma Avaliação de um Colaborador (normalmente Liderança) segmentando os Objetivos em CORPORATIVOS, DEPARTAMENTAIS e INDIVIDUAIS:

Qualquer objetivo poderá ter um desempenho tanto abaixo como acima dos 100%. Para os casos abaixo dos 100% o limite inferior normalmente é zero, ou seja, nunca negativo.

Casos acima de 100% normalmente se faz uma limitação máxima (“teto”) de forma a evitar que um objetivo mal dimensionado distorça o resultado de uma avaliação.

Exemplo: Supondo avaliação onde item importante (Meta de Vendas) com peso 15% tenha sido mal dimensionado (Objetivo = 100 unidades). Por ter sido subdimensionado as vendas totais alcançaram 450 unidades. Logo, teríamos um resultado de 450% x 15% = 67,50% somente neste item.

Se o conjunto dos demais objetivos avaliados tivesse um péssimo desempenho (apenas 45% dos 100% previstos), teríamos como resultado final da avaliação (distorcido em função do resultado das “vendas”):

                - Demais  Itens  = (peso) 85% x (realizado) 45%     = Resultado   38,25%

                - Vendas            = (peso) 15% x (realizado) 450%   = Resultado   67,50%         

   Resultado Geral  = 105,75%.

Com o “limitador” limitador (“teto” de 120%) o resultado final seria:

                - Demais Itens   = 85% x 45%         = 38,25%

                - Vendas            = 15% x 120%       = 18,00%             

                                                                                      Resultado Geral  =  56,25%.

Conclusão : Para quem alcançou (nos demais objetivos) 38,25% em 85% possíveis, o Resultado Geral com 56,25% é muito mais coerente do que alcançar o mérito de 105,75% não acham?

Essa é a razão da limitação “superior” (120% utilizado no exemplo).

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*BSC – BALANCEAMENTO DAS PERSPECTIVAS/OBJETIVOS

Em relação ao tópico de “balanceamento” (balanced) dos pesos que representa a importância de cada Objetivo/Perspectiva, arbitrei abaixo os pesos de cada perspectiva de acordo com a importância (hipotética) de cada uma dentro do contexto do Planejamento Estratégico definido para o exercício.

Observem que a soma dos pesos das PERSPECTIVAS totaliza 100% assim como a soma dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS dentro de cada uma das perspectivas acima listadas também totaliza 100%.

Da mesma forma, o somatório dos pesos de todos os objetivos após ponderação (valores dentro de parênteses) também somará 100%.

A pontuação (peso) foi distribuída em função da importância estratégica de cada Perspectiva/Objetivo dentro do planejamento do exercício. Essa atribuição de importância é que dará a toda organização (Colaboradores) o “norte” do que é importante/prioritário para a empresa, segundo definido em seu Planejamento Estratégico.

Conforme já colocado em “artigo” anterior dentro deste mesmo grupo, a COMUNICAÇÃO é fator de primordial importância dentro do processo. Comunicar Estratégias, Objetivos, Indicadores de Performance e Resultados globais da empresa para que cada um saiba o que é importante e  que deve ser perseguido/melhorado dentro do processo é vital para o sucesso do planejamento.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – BALANCEANDO AS PERSPECTIVAS

A ferramenta do BSC – Balanced Scorecard - procura o melhor equilíbrio entre as diversas perspectivas em que ele segmenta os Objetivos Estratégicos.

Para facilitar, vamos nos ater a um BSC projetado com as 4 mais usuais perspectivas: A FINANCEIRA, a de CLIENTES, a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Essas quatro formarão um “bolo” que terá um peso final de 100 (100%).

Balancear significa atribuir pesos para as perspectivas, de valor proporcional a importância de cada uma na estratégia definida, de forma que o somatório desses pesos seja 100.

Dentro da Perspectiva Financeira, como dito antes, a de maior interesse do Acionistas, temos os principais Indicadores Corporativos.

Entre eles podemos citar o atingimento do Objetivo Principal, que normalmente se traduz em atingir o “Ebitda” (lucro) orçado para o exercício. Temos o “Atingimento da Receita Líquida”, a meta de “Redução de Despesas”, a meta de “Relação Despesas x Receita”, o atingimento da receita média por cliente (ARPU), a redução dos índices de “Inadimplência”, etc.

Logo, pela sua grande importância no contexto, é uma perspectiva que possui um “peso” relevante no total.

A perspectiva de CLIENTES (Mercados e Clientes) é outra que carrega significativa importância na participação do “bolo” já que é nela que se encontra o que se costuma chamar de o maior patrimônio da organização: o Cliente.

Para fechar o BSC, da forma como o limitamos, temos ainda a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Todas tem grande importância.

O grande “gol” dos gestores é exatamente fazer o balanceamento dessas perspectivas, atribuindo-lhes pesos conforme suas importâncias, fazendo que os principais objetivos estratégicos da organização sejam contemplados, por coerência, com maiores pesos.

No meu exemplo acima citei a perspectiva FINANCEIRA como a mais importante por ser a de maior interesse dos acionistas. De qualquer forma deve ficar claro que o determina a o maior ou menor grau de importância de uma perspectiva são os objetivos estratégicos definidos no Planejamento. Para exemplificar, podemos dizer que se o grande objetivo estratégico definido para um exercício, no planejamento da organização, é a excelência do nível de colaboradores, através de capacitação e treinamentos, a perspectiva que merecerá o maior peso no “bolo” será a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO e não a FINANCEIRA.

Após esse entendimento sobre os “pesos” de cada perspectiva, vamos descer ao nível de objetivos estratégicos que compõem cada perspectiva. Entre eles também serão atribuídos “pesos”, segundo a importância de cada um, de forma que o somatório dos pesos dentro de uma mesma perspectiva também totalize 100 (100%).

Ou seja, o “balanceamento” está em definir os pesos de cada objetivo estratégico (de acordo com sua importância no contexto) que compõem uma perspectiva, de forma que a distribuição desses pesos pelos diversos objetivos some 100 (100%).

A forma como é feito esse balanceamento, pelo maior ou menor peso definido para os Objetivos Estratégicos, é que indicará a todos os colaboradores da organização o “norte” desejado estrategicamente.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O Balanced Scorecard trata do “balanceamento dos scores” da atribuição de peso de ponderação entre os Objetivos Estratégicos segundo a importância de cada um dentro do contexto do Planejamento.

Pelo conceito do BSC (Kaplan e Norton – Década de 90) o desdobramento dos Objetivos é segmentado dentro das “Perspectivas” em uma cadeia de causas e efeitos, onde cada ação gerará uma reação que, por conseguinte, definirá o alcance dos objetivos posteriores.

Temos, na realidade, a base da pirâmide, APRENDIZADO e CRESCIMENTO (coluna da esquerda), que é representada pelo chamado “capital intelectual”, ou seja, pessoas e tecnologias que suportam toda a consecução de um Planejamento Estratégico. A coluna seguinte, PROCESSOS, onde ocorre o operacional da organização, que direciona seus esforços para atender a perspectiva de MERCADO, onde estão os clientes da empresa. Por fim, na coluna da direita, encontramos a perspectiva FINANCEIRA, onde estão normalmente os principais objetivos estratégicos a serem alcançado, sendo o maior o LUCRO.

Como dito acima, observa-se que na base (APRENDIZADO E CRESCIMENTO) há a “capacitação” dos recursos, a seguir temos a transformação que faz “máquina rodar” e produzir (PROCESSOS INTERNOS) para atender as demandas (MERCADO) se traduzindo no alcance dos Objetivos Estratégicos de Lucro (FINANCEIRA). 

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*PAINEL DE BORDO – KPI’s

Tão importante quanto a correta definição dos principais “Indicadores de Performance” (KPI’s – Key Performance Indicator -  Indicador-chave de Desempenho), que servirão como os principais “termômetros” na avaliação dos resultados, é a sua comunicação para os colaboradores.

São eles que permitirão a todos os envolvidos no processo:

                - A avaliação correta dos resultados que estão sendo alcançados;

                - A verificação de desvios que deverão ser alvos de atenção;

                - A constatação de necessidades de mudanças, replanejamento e até alteração de estratégias traçadas anteriormente.

                - A possibilidade de identificar talentos ou, ao contrário, colaboradores que não estão corretamente capacitados para determinadas funções;

Podemos dizer que alguns KPI’s são comuns e de grande importância para qualquer tipo de Organização, independentemente do porte ou segmento de atuação. Entre esses podemos citar:

- Resultado de Ebitda, ARPU, Relação Despesas x Receita Líquida;

- Índice de Rejeição pelo Departamento de Qualidade;

- Aumento do Mkt Share, Base de Clientes, Meta de Produção e Vendas;

- Turn-over, Absenteísmos, Índice de Faltas e Atrasos;

Já outros são específicos do segmento/mercado onde a empresa atua. Entre esses poderíamos definir alguns Indicadores de Performance importantes dentro do segmento, conforme exemplos abaixo:

Empresa de Transportes de Passageiros : Quantidade Média de Passageiros por km rodado, Índice de horas paradas para manutenção, Consumo de combustível por km rodado, etc.

Empresa de Comunicação (TV) : Índice de Penetração do Canal, % de pontos de audiência, Índice de Transmissores foras do ar, etc.

Empresa de Fast Food-Delivery – Tempo médio de entrega dos Pedidos, Índice de Devolução dos Pedidos, Índice de Reclamação sobre Atendimento, etc.

Em resumo, cada segmento possui uma gama enorme de Indicadores de Performance cabendo aos gestores, dentro do conceito do BSC, eleger a maior gama que melhor represente os pontos críticos do seu negócio e que, portanto, deverão ser alvo de maior atenção já que do bom desempenho desses indicadores dependerá o sucesso de seu planejamento, ou seja, o atingimento dos objetivos estratégicos traçados para o exercício.  

Na publicação anterior apresentei um “Dashboard” resumido (Painel de Bordo), com o resultado de um único mês para alguns KPI’s.

Porém é importante que o “Painel de Bordo” demonstre a evolução dos indicadores. Logo ele deve conter um histórico de, pelo menos, o resultado dos últimos seis meses.

A forma de sua apresentação deve contemplar além de comparativo meta x realizado, também uma segmentação por departamento para facilitar ao público alvo uma verificação objetiva das áreas de seu interesse.

É de fundamental importância a sua divulgação para “todos” os colaboradores da empresa. Essa é a forma de comprometê-los, motivá-los e, também, dar a cada um a ciência da importância de seus esforços nos resultados alcançados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*KPI”s – INDICADORES DE PERFORMANCE

Dentro do Planejamento Estratégico, e com maior ênfase no BSC, é de fundamental importância a escolha dos Indicadores (KPI’s) que servirão de base para a mensuração dos resultados alcançados. Através destes é que os gestores poderão avaliar o andamento dos projetos, processos, planos de ação, metas e objetivos estratégicos.

Além de permitirem a mensuração dos resultados também servirão de base para as ações de análise e correção dos rumos (PDCA).

Para o BSC – Balanced Scorecard – os KPI’s são o principal combustível para a efetivação de um processo de balanceamento/mensuração das métricas definidas pelas diversas perspectivas.

Dentro de qualquer processo em uma organização existe uma gama infinita de “Indicadores de Perfomance”. Um dos importantes passos de um Planejamento Estratégico é a definição dos principais e corretos indicadores que serão os verdadeiros termômetros para avaliação dos resultados.

A seguir o “dashboard” (Painel de Bordo) resumido a partir da apuração dos principais indicadores de performance da organização (KPI’s).

Observem que os resultados são ressaltados por cores que ajudam na avaliação visual do desempenho obtido por cada indicador:

·         Vermelho – Desempenho ruim;

·         Amarelo – Desempenho médio, ainda abaixo do esperado;

·         Verde – Desempenho dentro do esperado;

·         Azul – desempenho acima do esperado.

Podemos classifica-los em três principais grupos:

- Corporativos – São os principais indicadores para a organização. Por esta razão devem ser atribuídos diretamente a todos os colaboradores da organização, sem exceção, que de alguma forma são ou serão avaliados por resultados.

- Departamentais – São aqueles que afetam somente ao Grupo/Departamento a que estão ligados diretamente e, consequentemente, aos colaboradores daquela área.

- Individuais – Como o próprio nome, são ligados diretamente a performance do próprio individuo.

Assim alguns exemplos de cada grupo:

CORPORATIVOS : Base de Clientes, EBITDA, Receita Líquida, Relação Receita x Despesas,  ARPU, etc.

DEPARTAMENTAIS:

- COMERCIAL : Meta de Vendas, Market-Share, Média Vendas por Vendedor, etc.

- PRODUÇÃO : Meta de Produção, Perdas, Rejeição pela Qualidade, etc.

- RH – Treinamento, Reciclagem, Turn-over, Benefícios, etc.

- FINANCEIRO – Indice de Inadimplência, Juros por Atraso, Redução Custos Cobrança, etc.

INDIVIDUAIS : Avaliação Pessoal, Pontualidade, Assiduidade, Participação, Colaboração, Nível de Comprometimento,  Auto-Desenvolvimento, Especialização, etc.

Lembramos ainda que na apuração de um indicador deve ser levada em consideração a sua a polaridade que pode ser DIRETA ou INVERTIDA.

Os de polaridade DIRETA são aqueles que quanto MAIOR o resultado MELHOR para organização (VENDAS, RECEITA, EBITDA, PRODUÇÃO, CLIENTES, etc).

Os de polaridade INVERTIDA são aqueles que quanto MAIOR o resultado PIOR para organização (DESPESAS, PERDAS, CANCELAMENTOS, DEVOLUÇÕES, REJEIÇÃO PELA QUALIDADE, etc).

PERIODICIDADE - O comprometimento com a regularidade na apuração dos Indicadores de Performance é fator crítico para a credibilidade desse processo.

COMUNICAÇÃO - Na gestão dos indicadores mais um ponto de fundamental importância é a comunicação, ou seja, toda clareza e transparência possível na divulgação, a todos os níveis de colaboradores, dos resultados alcançados respeitando a periodicidade definida.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*O PODER DA INFORMAÇÃO (B.I. – BUSINESS INTELLIGENCE)

O conceito de “Inteligência Empresarial” surgiu na década de 90, onde entendia-se que dominar a informação traria vantagem competitiva sobre o mercado. Com isso surgiram diversas ferramentas voltadas ao gerenciamento de dados, tratamento dos dados, transformação dos dados em informação, análise da informação e, por última evolução, a utilização dessa informação como diferencial para retirada de efetiva vantagem sobre a concorrência e como parte fundamental de um Planejamento Estratégico.

No vídeo a seguir observa-se que uma informação recebida que enquanto para muitos poderia ser somente um “fenômeno interessante” para outros pode se traduzir numa estratégia de negócios. 

Logo, deter a informação não é o mais importante e sim saber interpretá-la tirando desse conhecimento toda oportunidade que ela puder proporcionar para organização.