PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE UMA LIDERANÇA

Uma planilha individual de avaliação (BSC) deve conter de forma clara: Perspectivas, Objetivos Estratégicos, Indicador de Performance (KPI) atrelado ao Objetivo ou a forma de como será medido, Benchmarking Interno, Meta, Realizado, % de Realização, Peso, Resultado  e Observações.

Deve ficar claro que essa estrutura terá os dados citados disponibilizado em colunas para cada linha de “Objetivo” a ser avaliado.

Abaixo o esquema gráfico de uma Avaliação de um Colaborador (normalmente Liderança) segmentando os Objetivos em CORPORATIVOS, DEPARTAMENTAIS e INDIVIDUAIS:

Qualquer objetivo poderá ter um desempenho tanto abaixo como acima dos 100%. Para os casos abaixo dos 100% o limite inferior normalmente é zero, ou seja, nunca negativo.

Casos acima de 100% normalmente se faz uma limitação máxima (“teto”) de forma a evitar que um objetivo mal dimensionado distorça o resultado de uma avaliação.

Exemplo: Supondo avaliação onde item importante (Meta de Vendas) com peso 15% tenha sido mal dimensionado (Objetivo = 100 unidades). Por ter sido subdimensionado as vendas totais alcançaram 450 unidades. Logo, teríamos um resultado de 450% x 15% = 67,50% somente neste item.

Se o conjunto dos demais objetivos avaliados tivesse um péssimo desempenho (apenas 45% dos 100% previstos), teríamos como resultado final da avaliação (distorcido em função do resultado das “vendas”):

                - Demais  Itens  = (peso) 85% x (realizado) 45%     = Resultado   38,25%

                - Vendas            = (peso) 15% x (realizado) 450%   = Resultado   67,50%         

   Resultado Geral  = 105,75%.

Com o “limitador” limitador (“teto” de 120%) o resultado final seria:

                - Demais Itens   = 85% x 45%         = 38,25%

                - Vendas            = 15% x 120%       = 18,00%             

                                                                                      Resultado Geral  =  56,25%.

Conclusão : Para quem alcançou (nos demais objetivos) 38,25% em 85% possíveis, o Resultado Geral com 56,25% é muito mais coerente do que alcançar o mérito de 105,75% não acham?

Essa é a razão da limitação “superior” (120% utilizado no exemplo).

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – BALANCEAMENTO DAS PERSPECTIVAS/OBJETIVOS

Em relação ao tópico de “balanceamento” (balanced) dos pesos que representa a importância de cada Objetivo/Perspectiva, arbitrei abaixo os pesos de cada perspectiva de acordo com a importância (hipotética) de cada uma dentro do contexto do Planejamento Estratégico definido para o exercício.

Observem que a soma dos pesos das PERSPECTIVAS totaliza 100% assim como a soma dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS dentro de cada uma das perspectivas acima listadas também totaliza 100%.

Da mesma forma, o somatório dos pesos de todos os objetivos após ponderação (valores dentro de parênteses) também somará 100%.

A pontuação (peso) foi distribuída em função da importância estratégica de cada Perspectiva/Objetivo dentro do planejamento do exercício. Essa atribuição de importância é que dará a toda organização (Colaboradores) o “norte” do que é importante/prioritário para a empresa, segundo definido em seu Planejamento Estratégico.

Conforme já colocado em “artigo” anterior dentro deste mesmo grupo, a COMUNICAÇÃO é fator de primordial importância dentro do processo. Comunicar Estratégias, Objetivos, Indicadores de Performance e Resultados globais da empresa para que cada um saiba o que é importante e  que deve ser perseguido/melhorado dentro do processo é vital para o sucesso do planejamento.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – BALANCEANDO AS PERSPECTIVAS

A ferramenta do BSC – Balanced Scorecard - procura o melhor equilíbrio entre as diversas perspectivas em que ele segmenta os Objetivos Estratégicos.

Para facilitar, vamos nos ater a um BSC projetado com as 4 mais usuais perspectivas: A FINANCEIRA, a de CLIENTES, a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Essas quatro formarão um “bolo” que terá um peso final de 100 (100%).

Balancear significa atribuir pesos para as perspectivas, de valor proporcional a importância de cada uma na estratégia definida, de forma que o somatório desses pesos seja 100.

Dentro da Perspectiva Financeira, como dito antes, a de maior interesse do Acionistas, temos os principais Indicadores Corporativos.

Entre eles podemos citar o atingimento do Objetivo Principal, que normalmente se traduz em atingir o “Ebitda” (lucro) orçado para o exercício. Temos o “Atingimento da Receita Líquida”, a meta de “Redução de Despesas”, a meta de “Relação Despesas x Receita”, o atingimento da receita média por cliente (ARPU), a redução dos índices de “Inadimplência”, etc.

Logo, pela sua grande importância no contexto, é uma perspectiva que possui um “peso” relevante no total.

A perspectiva de CLIENTES (Mercados e Clientes) é outra que carrega significativa importância na participação do “bolo” já que é nela que se encontra o que se costuma chamar de o maior patrimônio da organização: o Cliente.

Para fechar o BSC, da forma como o limitamos, temos ainda a de PROCESSOS INTERNOS e a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Todas tem grande importância.

O grande “gol” dos gestores é exatamente fazer o balanceamento dessas perspectivas, atribuindo-lhes pesos conforme suas importâncias, fazendo que os principais objetivos estratégicos da organização sejam contemplados, por coerência, com maiores pesos.

No meu exemplo acima citei a perspectiva FINANCEIRA como a mais importante por ser a de maior interesse dos acionistas. De qualquer forma deve ficar claro que o determina a o maior ou menor grau de importância de uma perspectiva são os objetivos estratégicos definidos no Planejamento. Para exemplificar, podemos dizer que se o grande objetivo estratégico definido para um exercício, no planejamento da organização, é a excelência do nível de colaboradores, através de capacitação e treinamentos, a perspectiva que merecerá o maior peso no “bolo” será a de APRENDIZADO E CRESCIMENTO e não a FINANCEIRA.

Após esse entendimento sobre os “pesos” de cada perspectiva, vamos descer ao nível de objetivos estratégicos que compõem cada perspectiva. Entre eles também serão atribuídos “pesos”, segundo a importância de cada um, de forma que o somatório dos pesos dentro de uma mesma perspectiva também totalize 100 (100%).

Ou seja, o “balanceamento” está em definir os pesos de cada objetivo estratégico (de acordo com sua importância no contexto) que compõem uma perspectiva, de forma que a distribuição desses pesos pelos diversos objetivos some 100 (100%).

A forma como é feito esse balanceamento, pelo maior ou menor peso definido para os Objetivos Estratégicos, é que indicará a todos os colaboradores da organização o “norte” desejado estrategicamente.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x BSC

*BSC – DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

O Balanced Scorecard trata do “balanceamento dos scores” da atribuição de peso de ponderação entre os Objetivos Estratégicos segundo a importância de cada um dentro do contexto do Planejamento.

Pelo conceito do BSC (Kaplan e Norton – Década de 90) o desdobramento dos Objetivos é segmentado dentro das “Perspectivas” em uma cadeia de causas e efeitos, onde cada ação gerará uma reação que, por conseguinte, definirá o alcance dos objetivos posteriores.

Temos, na realidade, a base da pirâmide, APRENDIZADO e CRESCIMENTO (coluna da esquerda), que é representada pelo chamado “capital intelectual”, ou seja, pessoas e tecnologias que suportam toda a consecução de um Planejamento Estratégico. A coluna seguinte, PROCESSOS, onde ocorre o operacional da organização, que direciona seus esforços para atender a perspectiva de MERCADO, onde estão os clientes da empresa. Por fim, na coluna da direita, encontramos a perspectiva FINANCEIRA, onde estão normalmente os principais objetivos estratégicos a serem alcançado, sendo o maior o LUCRO.

Como dito acima, observa-se que na base (APRENDIZADO E CRESCIMENTO) há a “capacitação” dos recursos, a seguir temos a transformação que faz “máquina rodar” e produzir (PROCESSOS INTERNOS) para atender as demandas (MERCADO) se traduzindo no alcance dos Objetivos Estratégicos de Lucro (FINANCEIRA).